Konflikte rauben Kraft und Zeit und verwirren uns oft. Andererseits klären Konflikte angebackene Dinge, ermuntern das Temperament in Organisationen und vertiefen im besten Falle Beziehungen. Das heißt: weder sind Konflikte per se gut oder schlecht. Viel entscheidender ist, wie Konflikte bearbeitet werden und wie konfliktären Prozesse ablaufen.

Einige Hinweise sollen Ihnen im Verwirrspiel von Konflikten helfen. Führungskräfte haben auch im Konfliktfall eine herausragende Rolle. Ihre Art der Kommunikation gibt auch in konfliktreichen Situationen ein Modell vor. Was sie beachten, fragen, wie sie urteilen und bewerten, zur Sprache bringen oder unter den Teppich kehren, ist eine Richtschnur für die Konfliktkultur in einer Organisation.

Bleiben Sie in Kontakt mit Personen und Gruppen

Konflikte werden häufig auf einer Personenebene ausgetragen. Das ist auch dann der Fall, wenn z. B. Strukturen Konflikte provozieren, weil z.B. Resorts und Arbeitsaufgaben nicht gut verteilt und zugeordnet wurden und dadurch Kompetenzgerangel fast automatisch passiert. Trotzdem wird es eher der Person zugeschrieben, komisch zu sein. Schließlich spricht, handelt und entscheidet ja sie. Dass sich in ihrem Handeln und Entscheiden lediglich eine komische Struktur ausdrückt, ist nicht so offensichtlich.

Umso länger der Konflikt andauert, desto mehr verwischt sich der Unterschied zwischen Rolle und Person. Waren am Anfang der Konfliktgeschichte noch die Diskussionen als Fundraiser(in) oder Bereichsleiter(in) unverständlich, so ist später Frau oder Herr X daneben und passt überhaupt nicht rein in unser Team.

Diese Steigerung lässt sich mitunter dadurch verhindern, wenn alle im Dialog miteinander bleiben und rechtzeitig offenlegen, was nicht verstanden wird, was nicht gut zu bestehenden Entscheidungen passt, was komisch wirkt.

Führungskräfte sollten hellhörig werden, wenn eine Person immer häufiger benannt, bewertet und abgewertet wird. Sie sollen sich nicht auf eine Seite / Stimme verlassen, die vielleicht auch Ihnen plausibel erscheint, sondern sich ein umfassendes Bild machen, indem Sie selbst um ein Gespräch bitten. Regen Sie gegenseitige Kommunikation an, die im formalen Rahmen stattfinden sollte. Die gemeinsame systematische Suche nach Konfliktursachen räumt gründlicher auf, sich informell aus dem Weg zu gehen, um Peinlichkeiten und ungute Gefühle zu vermeiden.

Verlassen Sie sich nicht allein auf Ihre Wahrnehmung

Konflikte beeinträchtigen unsere Wahrnehmungsfähigkeit, unser Denken und Vorstellungswelt so sehr, dass wir den Lauf und die Dinge um uns nicht mehr richtig sehen.

Bei allen Beteiligten bewirken Konflikte eine selektive Wahrnehmung: einige Dinge sehen wir ganz scharf, andere völlig verschwommen: Verhaltensweisen und Äußerungen anderer, die wir ablehnen, prägen sich stark ein. Ähnliche Dinge an uns dagegen bagatellisieren wir.

Im Verlaufe der Zeit entsteht ein Schwarz-Weiß-Film. „Wir“ und „die da“ ist das Ergebnis. Ist die Kluft einmal entstanden, gibt es immer mehr „Beweise“ für die Unterscheidung zwischen Gut und Böse.

Deshalb ist es wichtig, sich auf die Faktenlage zu besinnen. Welche Entscheidungen wurden wann getroffen, welche Ergebnisse wurden tatsächlich erzielt und wer war daran beteiligt? Gerade Führungskräfte haben dafür eine herausragende Verantwortung. Fallen Sie nicht selbst in das Schwarz-Weiß-Schema hinein. Suchen Sie nach Anhaltspunkten für eine möglichst neutrale und allparteiliche Bewertung und ziehen Sie erst dann Schlüsse. Dosieren Sie erst wenn Sie ein umfassendes Bild haben Maßnahmen für die Konfliktbearbeitung. Sollten Sie selbst Teil der Konfliktarena sein, holen Sie sich lieber externe Hilfe, als dass Sie sich selbst überlasten bzw. Wichtiges für die Organisation etwas übersehen.

Stellen Sie viele und gute Fragen

Beim Nachfragen verdeutlicht sich häufig, dass der Beginn der Konfliktgeschichte gar nicht mehr exakt auszumachen ist. Reaktion hat sich auf Reaktion ungünstig aufgestapelt, weil ich ja dachte, annahm, die Vermutung hatte … gar nicht anders konnte als…

Gegenseitig neugierig zu bleiben, Fragen zu stellen anstatt eigene Antworten und Bilder zu manifestieren, arbeitet einer Konfliktlösungen deutlich zu. Allein die Suche nach Antworten erweitert Blickwinkel und gibt Schwarz-Weiß-Denken Farben zurück.

Meist ist ein guter Start beim Befragen, die Absichten herauszuarbeiten. Was wollten Sie damit bewirken? Was hat Sie zu dieser Entscheidung geführt? Warum meinten Sie, dass dieser Weg der Beste ist?

Hüten Sie sich vor der Einschätzung, Sie würden die Anliegen, Blickwinkel, Bedeutungen der anderen kennen. Die Wahrscheinlichkeit zu irren ist größer, als einen Treffer zu landen.

Fazit

Keine Angst vor Konflikten; erstens fallen sie uns sowieso über den Weg und zweitens hat man selbst kommunikative Möglichkeiten, sich darin zu bewegen. Führungskräfte sollen das Einmaleins von Konflikten in petto haben, denn sie sind in besonderer Weise gefordert, Konfliktprozesse in konstruktive Lösungen zu führen.

 

Katrin Jutzi ist ausgebildete Organisationsentwicklerin und berät Führungskräfte im Umgang mit Konflikte, moderiert Lösungsworkshop in Konfliktsituationen und unterstützt bei der Implementierung von Führung, die zu weniger Konflikten führt.